1. Introduction

La stratégie comme définie dans l’édition 2009 de Strategor consiste à « faire des choix d’activités et à allouer des ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui de ses concurrents dans le but de créer de la valeur […] ».
On se rend ainsi vite compte que la stratégie est à un niveau critique de la société, car, certes elle permet de connaître sa vision des choses, d’où l’on part et où l’on souhaite aller, mais elle requiert une approche globale pointilleuse (interne et externe) qui nous permettra de nous faire une place sur un marché, et ceci, même avec une petite taille de structure ou un marché étroit.
D’autant plus qu’aujourd’hui, la peur de l’incertain, l’obsession du risque et des demandes de rendements croissants poussent très souvent les entreprises à adopter des solutions dans l’urgence, et ceci tout particulièrement dans les PME de Services Innovants qui connaissent particulièrement des croissances importantes à deux chiffres.
Ainsi, pour que l’avantage concurrentiel soit visible et durable, la stratégie doit être élaborée sur une durée plus ou moins longue, et sa décision doit être unique et non répétitive puisqu’elle affecte de nombreuses décisions opérationnelles et impliquent des changements importants et difficilement réversibles. Il est donc essentiel d’avoir certaines orientations qui portent sur :

• – La fixation d’objectifs (croissance, rentabilité, innovation, rémunération,…).
• – Le choix des activités et des régions à développer et les positions à prendre vis-à-vis des autres acteurs (clients, concurrents,…).
• – L’organisation à bâtir.

Il s’agit ici, par ces diverses orientations, d’augmenter nos chances de succès grâce à une analyse approfondie de notre environnement.
 

2. Fixer les objectifs

Cela passe bien évidemment par communiquer efficacement sur sa vision en définissant clairement des objectifs en phase avec les exigences stratégiques. Ceux-ci doivent être SMART, cela signifie « intelligent » en anglais, mais c’est aussi l’acronyme d’une méthode qui signifie :

• « S » pour « Specific » (Spécifique).
• « M » pour « Measurable » (Mesurable).
• « A » pour « Assignable » (Acceptable).
• « R » pour « Realistic » (Réaliste).
• « T » pour « Time-related » (Spécifique).

Dans notre étude, nous utiliserons la méthode ASMAC (version française de SMART) qui désigne quant à elle :
 

2.1. « A » pour « Ambitieux »

Il permet le dépassement de soi et la sortie de la zone de confort. On se remet en question perpétuelle pour se fixer toujours un peu plus. Cette notion demande donc d’avoir une connaissance de soi, des collaborateurs et de l’entreprise suffisante, mais aussi de savoir ce que l’on est en mesure de produire, ce qui est souvent le problème des sociétés de Services Innovants où l’on maîtrise rarement ses processus d’organisation de bout en bout.
 

2.2. « S » pour « Spécifique »

L’objectif doit être intelligemment défini et l’on doit connaître ce qui est réellement attendu dans cette mesure. L’utilisation de chiffres, de termes comme « croissance » ou « décroissance » sont conseillés pour que l’objectif soit correctement défini. L’objectif doit également être borné dans le temps : il est conseillé de fixer un délai suffisamment long pour éviter des pressions inutiles, et suffisamment court pour qu’il ne soit pas dilué dans le temps.

• Exemple d’un objectif « spécifique » : 100% des vulnérabilités applicatives doivent être traitées dans les délais d’engagements du support.
• Exemple d’un « non-objectif » : Les vulnérabilités applicatives doivent être identifiées.

 

2.3. « M » pour « Mesurable »

Les objectifs mesurables permettent d’avoir des informations factuelles et concrètes aidant à la prise de décision. Il est cependant souvent difficile d’avoir des prévisions fiables dans les PME de Services Innovants qui connaissent un développement élevé, puisqu’elles sont dans un environnement économique instable et ont généralement une connaissance historique limitée. La solution serait donc de fixer des objectifs sur une courte durée pour débuter, et d’évaluer les résultats obtenus ensuite.
 

2.4. « A » pour « Acceptable »

L’objectif doit préserver l’ensemble des intérêts de toutes les parties prenantes concernées par sa réalisation. Ceci est d’autant plus vrai dans les structures innovantes où l’esprit d’équipe est l’un des premiers facteurs de réussite des projets comme le souligne régulièrement l’AFQP lors de ses nombreux rendez-vous sur le mois de la qualité (MDQ) partout en France.
 

2.5. « C » pour « Compatible »

L’atteinte d’un objectif ne doit pas se faire au détriment d’un autre. Par exemple aujourd’hui, en intégrant l’ensemble des préoccupations sociales et écologiques dans les entreprises notamment autour du développement durable, cela permet de répondre au mieux aux attentes de tous les intervenants de l’entreprise et permet ainsi d’être plus compétitif.

L’AFQP est l’Association France Qualité Performance, fédération nationale qui aide les entreprises à progresser en pratiquant le management de la qualité, au travers d’actions (groupes de travail, promotion de la qualité au sens large, réseau d’échanges,…).

La définition d’un objectif permet donc ici de détailler concrètement notre vision pour qu’elle soit facilement comprise par tous. Définir l’ensemble de ces points peut parfois s’avérer plus difficile qu’il n’y parait dans certaines petites structures innovantes, notamment sur la capacité à définir des mesures, ou de connaître la compatibilité de ses objectifs avec son environnement du fait de son manque de maturité organisationnelle.
 

3. Choisir ses activités à développer et déterminer sa position vis-à-vis des autres acteurs

La définition des objectifs s’accompagne d’un choix judicieux des activités à développer.
Selon la stratégie définie de l’entreprise, il existe plusieurs manœuvres stratégiques que l’on peut distinguer comme suit, grâce à cette matrice à deux dimensions qui met en exergue d’une part le développement de l’activité ou de l’aire géographique et d’autre part la croissance ou le désengagement de la société :

	Croissance	Désengagement
Développement de l‘activité : – Au sein du secteur – A la périphérie du secteur – Dans un champ concurrentiel différent	SPECIALISATION INTEGRATION DIVERSIFICATION	CONCENTRATION EXTERNALISATION RECENTRAGE DES ACTIVITES
Développement spatial	INTERNATIONALISATION	RECENTRAGE GEOGRAPHIQUE

Ce qui nous intéresse tout particulièrement pour notre étude, ce sont les trois manœuvres stratégiques suivantes : la spécialisation, l’intégration et la diversification. Elles s’intègrent en effet dans le développement de notre activité et dans l’optique de croissance de notre entreprise innovante.
 

3.1. La spécialisation

Elle se cantonne dans une seule activité et exploite les compétences bien maîtrisées.

Avantages : § Bien adapté à la recherche de coût faibles. § Consolide sa position sur ses marchés actuels : maintien ou accroissement de part de marché. § Conforte l’activité au niveau de la productivité et de la rentabilité.

Inconvénients : § Risque de se positionner sur un seul marché, notamment lorsque celui-ci connaît des crises ou un ralentissement de croissance. § Rigidité organisationnelle et manque de réactivité.

 

3.2. L’intégration

Elle permet de prendre en charge des transactions qui passaient auparavant par des tiers, que ce soit en amont avec les fournisseurs, ou en aval avec les distributeurs.

Avantages : § Assure une meilleure coordination amont / aval. § Réduit le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs. § Crée une synergie de l’ensemble des activités autour de l’activité principale.

Inconvénients : § Perte de flexibilité. § Coût d’intégration élevé. § Perte de compétitivité possible. § Organisation plus exposée aux risques.

 

3.3. La diversification

Elle permet d’acquérir de nouvelles compétences et de ressources, pour ainsi conserver son indépendance vis-à-vis de ses concurrents mais aussi de sa clientèle. Elle permet de proposer de nouvelles offres sur les marchés existants et de s’attaquer à de nouveaux groupes de clients.

Avantages : § Opportunités d’augmentation de part de marché. § Conforte l’activité au niveau de la productivité et de la rentabilité. § Réduit les coûts sur le long terme et augmente le chiffre d’affaires. § Meilleure répartition des risques liés aux activités que l’on exerce.

Inconvénients : § Coûts d’investissements souvent important pour l’entrée sur un nouveau domaine d’activité (nécessite la création d’un nouveau service pour attirer de nouveaux clients). § Risques liés à l’entrée sur un nouveau domaine d’activité comme la non-acceptation des nouveaux services par le client.

Ces trois manœuvres stratégiques doivent donc être scrupuleusement étudiées : il convient d’analyser son environnement interne et externe (par exemple grâce à une matrice SWOT), mais aussi de connaître ses avantages concurrentiels (par exemple grâce au 5 forces de Porter) qui peuvent nous permettre de nous aider dans le choix de la manœuvre, et de formaliser nos attentions stratégiques.
 

4. Bâtir son organisation

Comme nous avons pu le voir précédemment, stratégie et PME de Services Innovants doivent être bâties dans un environnement donné autour d’une manœuvre stratégique définie.
En termes d’organisation, la force d’une PME est souvent d’être souple, flexible et adaptable, mais sans équilibre interne ou externe par un travail en partenariat et en stratégie partagée. Mais chaque PME peut avoir sa propre identité en fonction de son secteur d’activité, et de son dirigeant. Notons cependant qu’en aucun cas la stratégie ne doit être uniquement « top-down », les cadres supérieurs, les managers opérationnels, les responsables d’offres participent tous à l’élaboration de la stratégie et du cadre organisationnel, ce qui est d’autant plus vrai dans les petites structures où souvent l’ensemble de l’organisation (commerce et filière de compétence) participe directement à la valeur finale créée. Bien qu’à la fin, la décision stratégique est, généralement, le rôle prépondérant de la direction générale.
L’organisation doit pouvoir également valoriser l’image de l’entreprise, car aujourd’hui aucune entreprise ne peut se passer d’une communication efficace et durable tant en interne entre collaborateurs qu’en externe au niveau de la concurrence ou des clients.
C’est pourquoi, même dans les petites structures, et surtout dans le cadre de son développement, la PME doit soigner sa stratégie commerciale et marketing : elle implique pour l’entreprise de bien connaître son marché comme nous l’avons vu en premier lieu, mais aussi de maîtriser ses deux fonctions mères que sont ses services et ses clients.